Conocerse y aceptarse, condición para crecer

Es fácil etiquetar a los demás y a nosotros mismos. Creemos conocerlos y conocernos, pero con frecuencia esos juicios sirven más para evadir el esfuerzo que para cambiar una conducta o enderezar una opinión. Es común pensar o escuchar: “Sí, soy egoísta”, “tengo muy mal carácter”, “no soy ningún fan del trabajo”… Quizá lo peor es cuando nos “gustan” nuestros defectos y hasta nos enorgullecemos discreta o abiertamente de ellos, “siempre he sido poco juicioso y terco, es mi estilo, lo que me distingue”… Así no habrá cambio posible.

La impulsividad y el amor propio son pasiones naturales, dice en su artículo Arturo Picos, y los directores requieren cierta dosis para alcanzar metas altas, pero eso no les da derecho a agredir a quien se interpone en su camino o a despreciar a sus colaboradores porque no son como ellos. Es paradójico que la soberbia se encrespe justo cuando alcanzan sus logros.

“Dirigir es servir y ayudar a crecer” recuerda que la tarea de dirigir va mucho más lejos que saber mandar y liderar todos los aspectos del negocio o la institución, se trata de aprovechar y acrecentar el potencial de todos los colaboradores. Formar y enseñar, exige cercanía, confianza, un conocimiento profundo de las personas y señalar un rumbo claro. Hay sistemas de control que ayudan a fomentar la creatividad individual, pero dentro de límites definidos para evitar riesgos excesivos o comportamientos ajenos a los fines comunes..

Luis Felipe Martí y Diego Otero profundizan en la confianza desde cinco ángulos: confianza personal, de la relación, organizacional, del mercado y confianza social. Se interrelacionan y se potencian; cuando en una empresa se logra establecer una relación de confianza, se ahorran recursos y todos crecen.

En esta ocasión, la sección “Coloquio” complementa de alguna manera a la de “Alta Dirección”. Varios colaboradores abordan el autoconocimiento. “Saber quién soy me permite entender quién fui y quién quiero ser”, dice Roberto Rivadeneyra. Héctor Velázquez habla del homo twittens y de cómo las redes sociales parecen modificar el concepto de identidad, ¿quién soy en ese mundo? Sergio Aguilar-Álvarez afirma que nos volvemos incapaces de aceptarnos y disfrutarnos hoy, porque estamos enamorados siempre de la persona que podemos o deseamos ser.

Aquilino Polaino-Lorente aplica su lupa psquiátrica para analizar varias contradicciones alrededor de la autoestima: la exaltación de la moda, que la presenta casi como un derecho, paralela al encogimiento de la autoestima en las personas de carne y hueso; escudriña también las razones que acompañan a “la fatiga de ser uno mismo”.

Autor: Patricia Montelongo

Fuente: http://istmo.mx 

Sugerencias prácticas para quien dirige empresa o negocio

Las ideas de este artículo están enfocadas básicamente a quienes tienen a su cargo dirigir organizaciones, pero también para educadores y educandos, gobernantes y subordinados.

El cambio fundamental es de carácter personal y comienza por la razón: se necesita entender adecuadamente el problema ya que, además de reflexionar sobre el clima de libertad e ilustrarlo con la discusión de casos prácticos, hacen falta puntos de referencia intelectuales.

Entender el problema es necesario pero no suficiente. Se requiere, un proceso de cambio que exige labor de seguimiento personal. La dirección es un asunto de carácter práctico; los directores son puntos de referencia vitales.

A continuación, te brindamos diversas sugerencias prácticas para quien dirige:

- Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y procurar corregir los fallos mediante un proceso de cambio. La persona que exige un cambio a otra y ella misma lo está intentando transmite de forma muy elocuente su propio esfuerzo.

- La función directiva incluye la tarea de formar y enseñar, sin limitarse a la mera exhortación. Exige la cercanía y un conocimiento profundo de los subordinados. No serán posibles la dedicación y la constancia sin un interés real por la persona. Conviene proponerse algo concreto, factible, medible y verificable. Quien consigue lo menos prepara el camino para conseguir lo más.

- La dirección debe prestar atención al proceso y no sólo a los resultados. Los medios que se emplean para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma adecuada. La prudencia y la amistad lo hacen posible. Hay que tener presente que el comportamiento (manifestaciones externas y medibles) no es lo mismo que la conducta (disposiciones internas y difíciles de medir).

- Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir a ciertos estereotipos que resulten inadecuados para una persona concreta. La imaginación puede crear ideales de perfección no acordes con la realidad, al menos en el modo de alcanzarlos.

- Conviene establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad, pero al mismo tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud en los subordinados –especialmente en los más jóvenes, cuyo desarrollo es gradual– puede promover algunas actitudes propias de la crisis de autoridad: desaliento, desgaste excesivo, inhibición, pasividad, apocamiento, simulación, etcétera. El uso de la libertad y la consiguiente responsabilidad supone correr ciertos riesgos con prudencia. ¡Saber soltar! Si las personas tropiezan, sabrán volver a quienes les han tenido confianza.

- Es aconsejable y atañe a la prudencia, discernir en qué puntos y durante cuánto tiempo conviene que el director ceda sin conceder y con ánimo de recuperar. No ceder, temporalmente, en pequeños puntos puede cerrar el camino para éstos y otros más importantes.

- La sinceridad y transparencia del subordinado son fundamentales, pero hay que saber ganarlas y no sólo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y el calor de la amistad las promueven eficazmente. Algunas actitudes en quienes ejercen la autoridad, pueden dificultar seriamente la veracidad del subordinado. La sinceridad es un punto capital y también es responsabilidad del director: su interés por la persona debe ser sincero. La dedicación y la cercanía del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a quien desea serlo, pero no sabe expresar lo que no conoce de manera consciente.

- Confiar sinceramente en los subordinados. Es preferible ser engañado que transmitir un clima de desconfianza. La confianza engendra confianza y promueve la responsabilidad, aunque cuando ésta falla, genera desconfianza.

- Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de dirigir en diversas personas.

- En el caso de empresas de alcance internacional, el director debe conocer y atender con diligencia las particularidades de cada región o país.

Fuente: http://istmo.mx